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2017-12-14 06:44:47日 来源: 新余新闻网

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  在资金链告急的情况下,乐视线下经销网络乐帕(LePar)一直处于收缩状态。

  今年5月,梁军接替贾跃亭出任乐视网CEO后,将乐视电视的线下销售权从LePar重新收回到乐视致新,实现乐视电视产供销一体化运营。梁军重新梳理了乐视的销售渠道,并制定了精简架构、渠道网格化的变革思路。乐视之前在国内的13个销售大区,精简为南东中北四个大区。

  在6月28日的投资者交流会上,梁军曾透露,“我们未来三个月主要集中在网格的划定,跟渠道重新签合同”,以稳定渠道。近期,全国已有45家线下乐视生态体验店开业。

  不过,乐视经销商信心的恢复还需要时间。

  一位广西的LePar合作伙伴告诉第一财经记者,做了将近两年的乐视经销商,去年年底就没有再做,因为供货不正常,打钱一两个月才供货,很难做下去。去年9~10月,就出现这样的现象,原以为几个月就可以改善,但过了一个季度,情况没好转,因此就停止了与乐视的合作。

  除了供应链紧张,乐视的负面新闻也在影响经销商的信心。一位广东茂名地区的LePar合伙人告诉第一财经记者,去年他经销乐视电视,但今年已经没有做,以防范风险。这位经销商认为,乐视电视仍有竞争力,但他并不认可乐视手机、金融等产品。

  LePar过去两年一直积极发展线下的经销商合作伙伴,乐视控股的奖励期权是吸引经销商加盟的条件之一。如今,随着融创中国董事局主席孙宏斌入局乐视,乐视被分为上市公司乐视网、乐视非上市体系、乐视汽车三部分,乐视非上市体系逐步瘦身,乐视控股趋于空壳化,LePar之前所说的乐视控股的奖励期权也成为空中楼阁。

  上述广东茂名地区的LePar合伙人告诉记者,乐视后来还积极发展金融业务,包括向经销商提供贷款的服务,不过该经销商认为乐视金融产品竞争力不足,故并未接受。如今,他已转向经销其他品牌的影音产品。

  一位在乐视负责区域市场营销的员工李四(化名)告诉第一财经记者,去年9月,乐视开始供货紧张的时候,小零售商想走的都走了,因为他们没货或者拿不到好卖的货,而且乐视是先打款再发货,有时一拖就拖半个月,甚至拖一两个月才交货。“现在剩下来的大批发商都是有实力的,而且已经从乐视赚到过钱”。

  现在,乐视的电视销售重新归到乐视致新旗下。LePar对经销商的返利承诺怎么兑现是一个问题。

  梁军当前的重点工作之一是重新梳理乐视的销售渠道,到各大区域做市场调研,并与核心客户建立了微信群,直接互动。

  此外,梁军还制订了精简架构、渠道网格化的变革思路。渠道网络化后,同一区域的线上订单,线下专卖店负责送货的,业绩也归经销商,而且除了销售硬件的收入,乐视会员费、广告分成等收益也可以分享到,以增强对经销商的吸引力。

  “梁军还是做实事的人,很务实”。李四认为,自己最关心的一是员工个人的利益,二是客户的返利政策能否落实。

  乐视体系的资金链紧张风波自去年10月爆发以来,乐视非上市体系的资金紧张程度比风波爆发前更严重,乐视控股的员工一度停缴社保。

  IHS中国区研究总监张兵分析认为,在乐视资金链危机去年10月爆发前,乐视就占用了很多代工厂的资金,包括富士康、TCL、冠捷、仁宝等,这是行业惯例,但是乐视到了账期还支付困难,所以许多大代工厂已终止合作,乐视转向与小代工厂合作。

  李四认为,乐视要重回成长轨道,首先要解决供应链的问题,例如,55英寸乐视超级电视,货源比较紧缺,65、70英寸的乐视超级电视,只要有货,一出来马上就卖空了。所谓库存,主要是40、43英寸的小尺寸产品。

  其次是之前对客户的返利承诺要兑现,这直接影响经销商对乐视未来发展的信心;第三是稳定员工,工资资金要按时发放,并增强归属感。

  乐视是过去几年成长最快的中国互联网电视品牌,2013年正式发布首款超级电视,2016年的全年销量已达到500多万台。不过,在乐视风波发生后,乐视的经销商体系也受到不小的冲击,现在想发力做大的微鲸、夏普等竞争对手,纷纷拉拢乐视的经销商。

  李四表示,自己之所以留下来,是对乐视仍抱有一丝信心,因为乐视的电视还是好东西,只是乐视公司的经营需要更加稳扎稳打。

[责任编辑:周水根]
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